企業對於辛苦付出的同仁，當然要給予激勵。不過要注意避免ㄧ些負面效應。下面列舉一些負面效應
一是依賴心理 : 如果員工養成對激勵的依賴，一旦沒有達到目的，或沒有感受到激勵，就失去努力的動力。當然，能夠自我激勵的員工是主管們最喜歡的。
二是造成其他人士氣下降 : 當激勵無法遍及所有人，或僅及少數人，對沒有被眷顧者，可能造成心理的打擊，況且常常工作是主管指派的，而不是自己可以選擇的。更嚴重的情況是破壞同仁間的團結與互賴，特別是影響到需要團隊合作的工作，這種情況是主管最不願看到的，這也是許多企業的獎金紅利等的發放都明文規定保密的原因。
三是只做好跟獎勵目標有關的事 : 造成沒有人要做Dirty Work，以籃球隊而言，如果以得分多少來獎勵，那麼每個球員都搶著投籃得分，而沒人要傳球，防守與搶籃板。有些工作是隱性的，如空氣，陽光跟水，沒有才感受到重要的事，有些人做的事是達到最終目標過程助跑器，接著劑或潤滑油，但是這些往往不會訂定在獎勵目標中。
四是短視近利 : 有些工作是長期持續但重要的，有些工作短期無法獲利，但是卻可能是下一個金母雞，這些工作不如當前最賺錢的事業或產品線獲利豐碩，但是在績效獎勵掛帥下，就被犧牲了。
可以看看一些激勵的案例 (來源 : MBAlib網站)
案例一 德國DM日用品和化妝品連鎖超市的創始人格茨•維爾納。多年以前，格茨•維爾納白手起家創建了DM超市，多年以後，DM已擁有一千多家連鎖店、兩萬多名員工。DM員工的收入在同業中較高，但是沒有獎金。維爾納認為，發獎金，意味著管理者認為員工沒有附加的刺激就不能以最高的積極性投入工作，這對員工的不信任。
案例二 松下電器的創始人松下幸之助常對部下講："我做不到，但我知道你們能做到。"他要求管理者必須經常做為員工"端菜"也即服務的工作，尊重員工，激勵員工，讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定，才激發起了松下員工忘我的工作熱情，共同建成了松下家電王國的豐碑。
案例三 在海爾，其員工的工資並不是最高的，只比青島的平均工資水平略高一點兒。儘管如此，海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹，在海爾，以員工命名的"操作法"有二百餘項。
而甚麼是有效的激勵呢?
可以參考下面內容 -- "中國的中遠集團曾在8萬名員工中進行了一次問卷調查，列舉了與工作有關的因素和描述，讓員工找出他們滿意什麼，不滿意什麼。 調查結果表明，員工無論年齡大小，所從事職業和崗位有什麼不同，共同看重的因素有：成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等，不滿意的因素是獎勵措施等。 "
筆者不算讀書時期在企業的part time job，從民國82年進入職場到現在已經超過20年了，看過一些成功與失敗的激勵方式，不可否認薪資水準是留才的最基本的條件。
除了給同仁合理的薪資水準，賺錢時給予適當的激勵獎金外，我的經驗是人與人的良性互動，主管與下屬，同事之間的關係是最重要的，大家有很好的團隊情感，有共同的願景，才能長留好的人才，其他如上述中遠集團的調查，成長的需求，有發揮能力的舞台等，能夠做好這些，讓同仁看到與感受到公司與主管的用心，才是成功的激勵。